Os conselhos de Pedro Parente para reerguer a BRF e a economia do Brasil

Na época da greve dos caminhoneiros, em meados de 2017, quando o mercado entendeu que Pedro Parente sairia da presidência da Petrobras, a ação da petroleira apanhou na bolsa de valores. A BRF, que enfrentava uma dura crise de gestão na época, ganhava valor só com a expectativa da chegada de Parente à presidência. A reação do mercado dá o tom da relevância da presença de Parente no comando de uma companhia.

O engenheiro de 66 anos acumulou por cerca de dois anos a presidência executiva da BRF e do seu conselho de administração. Em junho deste ano, Lorival Luz passou a ser o presidente da BRF e Parente ficou “apenas” na presidência do conselho de administração da empresa dona das marcas Sadia e Perdigão.

Além do comando do board da BRF, Parente é representante no Brasil da General Atlantic, empresa americana de private equity, e sócio da gestora de investimentos EB Capital. É membro do conselho da Prumo Logística e da americana Continental Grain Company. “Estarei em outro conselho, mas não posso anunciar, porque não fui eleito ainda”, diz.

O engenheiro elétrico que começou a trabalhar aos 14 anos, vendendo coleções de “livros para enfeitar estante” em uma empresa da família, não tem ambições de assumir novas posições como executivo no setor privado. “Hoje me dou certas regalias, como um fim de semana de três dias e férias de seis semanas por ano”, afirma ele, pai de cinco filhos, “dos 42 aos 2 anos de idade”, e avô de dois netos.

Pedro Parente recebeu o Seu Dinheiro na sede da BRF, em São Paulo, para uma entrevista para a série Os Conselheiros. Ele comentou sobre o desafio de reestruturar a BRF, da fusão frustrada com a Marfrig e até da moda de "carne vegetal". Ele também relatou algumas decepções com o serviço público, falou sobre o futuro do Brasil e governo de Jair Bolsonaro.

• A reportagem é parte da série "Os Conselheiros", que mostra o trabalho invisível dos chefes do CEOs. Confira também a entrevista com Marcelo Silva, do Magazine Luiza, José Galló, da Lojas Renner, e Claudio Galeazzi, do BTG Pactual, e João Cox, dos conselho de Braskem, Petrobras e Embraer.

Confira os principais trechos da entrevista:

Na BRF, você também chegou em um momento delicado, quando a empresa acumulava um pesado endividamento e havia acabado de enfrentar uma briga entre os sócios [Abilio Diniz de um lado e os fundos Petros e Previ de outro]. Qual a estratégia para mudar esse estado de coisas?

Eu cheguei à presidência do conselho em 26 de abril do ano passado. Assumi a presidência da empresa pouco depois, em 18 de junho [em junho deste ano, Lorival Luz passou a ser o presidente da BRF]. Encontrei uma diretoria desestimulada, incompleta, sem plano de sucessão, com um elevado endividamento, sistemas de gestão inexistentes. E olha que tanto Perdigão quanto Sadia eram reconhecidas no passado pelas suas práticas de gestão, especialmente a Sadia. A orientação foi: ‘play by the book’. Vamos desenvolver um sistema de gestão da empresa, um sistema de excelência operacional para resolver o problema das fábricas, fazer o orçamento base zero. Isso tudo está dando resultado agora.

Uma coisa fundamental para os processos darem certo em gestão é o ‘back to basis’. Fazer as coisas básicas e maneira disciplinada. O que é básico em gestão? Planejamento é fundamental, assim como disciplina na execução. O [Vicente] Falconi [consultor em gestão] conta uma história que eu acho deliciosa. Ele visitou uma empresa e, conversando com o presidente, soube que ele estava chateado por não ter conseguido cumprir suas metas. Depois, ao fazer uma reunião com os diretores, soube que todos estavam felizes por terem cumprido suas metas. E questionou o presidente: como é que você pode ter um sistema em que os diretores cumprem as metas e você não cumpre as suas? O problema era um desdobramento equivocado de metas. As metas do primeiro nível de execução têm que se consolidar e bater com o segundo nível, que por sua vez precisa bater com as do terceiro nível, que têm que bater com as dos diretores e precisa ser a meta do presidente.

Parece óbvio, não?

É óbvio! Eu sempre digo que a metodologia de gestão não é ‘rocket science’. Ela é irritantemente simples. Mas o segredo está no cumprimento da metodologia, assim como foi formulado, tanto no planejamento, como na execução. É como diz o método PDCA – plan, do, check and act. Faça o plano, implemente, confira e promova melhorias contínuas. Em um PDCA, você precisa ter todas as rotinas padronizadas. Se cada um fizer um processo de um jeito diferente, não tem como padronizar aquela rotina.

Aqui na BRF, um dos problemas que enfrentamos é que o mesmo processo era feito de oito formas diferentes nas diversas fábricas. Um era o melhor e os outros não deveriam ser utilizados. Padronize a sua rotina, que você consegue fazer melhorias contínuas. Você vai tentar melhorar seus tempos e resultados olhando benchmarks internos primeiro. Quando isso acaba, e você alcançou aquele nível de excelência, você vai procurar benchmarks na sua indústria. Até que chega um ponto em que você se torna benchmark. Você começa a fazer o processo de forma inovadora.

Como você vê o papel do conselho hoje, em relação ao que era feito 20 anos atrás?

Há uma enorme evolução. Antigamente, o conselho era para aprovar contas. Hoje em dia, conselhos têm uma atenção multifacetada. Começa na definição dos números estratégicos, passa pela gestão de riscos, de talentos, pelo processo sucessório, em especial do CEO, pelas questões de segurança dentro da empresa, de atendimento ao cliente, de cuidados com o meio ambiente. Tem que ter uma atenção especial a questões sociais, à correta e proativa presença da empresa nas comunidades onde atua. É um olhar bastante abrangente, em todas as direções. Mas sem se focar ao detalhe, sob o risco de perder a visão do todo.

E não é incomum ver nos conselhos – em função da origem dos seus membros ou da história da empresa – uma tendência de tirania nos detalhes, que é inadequada e inapropriada para a função. Isso gera choque com a gestão, que é o nível de execução dentro das empresas. O executivo tem que prestar contas ao conselho, que precisa acompanhar o resultado. Aqui na BRF, fizemos no ano passado um processo de formulação estratégica em conjunto, conselho e comitê executivo. Deu muito certo. Este mês, vamos fazer um acompanhamento, com a participação dos membros do conselho, do comitê executivo e alguns vice-presidentes e diretores que são peças chave no processo de formulação estratégica.

A discussão sobre aquisições e entrada em novos mercados passa pelo conselho. Nesse sentido, como foi ter perdido a fusão com a Marfrig? A BRF vai se manter competitiva no mercado sem comprar ninguém?

Sem dúvida nenhuma. A Marfrig era uma oportunidade que apareceu e que nós entendemos que não poderíamos desconsiderar sem avaliar. Mas nosso plano estratégico já estava formulado para dar resultados em três ondas: a primeira em 2019, revertendo a tendência de queda de margens; a segunda em 2020, recuperando as margens históricas; e a terceira onda em 2021, voltando a ter espaço para crescimento inorgânico, ou seja, fazer de novo aquisições.

Esse trabalho está em plena execução, está dando resultados, na verdade nós estamos antecipando metas, porque já recuperamos médias históricas. E um dos pontos chave do nosso planejamento estratégico, o endividamento, nós também estamos reduzindo.

Então a BRF vai mostrar resultados mais animadores no terceiro trimestre?

Eu não posso falar dos resultados, mas você tem a obrigação de tentar (risos). Mas posso dizer que estamos otimistas em relação ao resultado do trabalho feito, que é um trabalho de equipe.

A crise suína na China está ajudando as ações da companhia neste momento. Muda algo na estratégia?

Eu nunca gosto de comemorar em cima da desgraça de um país ou de um outro povo, mas o fato é que essa circunstância do mercado internacional abre uma perspectiva de aceleração dos nossos resultados. Lamentando as causas, mas reconheço que isso traz uma perspectiva bastante positiva para a BRF. O mundo está passando por um período de forte instabilidade. Guardadas as devidas proporções, um período semelhante a este eu lembro de ter vivido quando houve o ataque às torres gêmeas [em 2001] ou a crise de 2008. É um processo contínuo, em que se vê guerra comercial, polaridade crescente, um clima de animosidade, atrito, confrontação.

É difícil saber se vai haver uma recessão mundial, muita gente acha que sim, eu não tenho bola de cristal, nem sou economista, não faço previsão. Mas eu não tenho dúvida que uma das causas para a redução do nível de crescimento da atividade econômica deriva da guerra comercial. Não foi por falta de aviso que as pessoas responsáveis fizeram isso. É uma quadra que requer muita atenção dos gestores, que devem trabalhar no ‘safety side’. Tem que aproveitar as oportunidades de maneira cuidadosa, não dar um passo maior que a perna. Não é hora de fazer graça.

A “carne vegetal” é um desafio ou uma oportunidade para a BRF?

São as duas coisas. Não existe indústria no mundo, qualquer que seja ela, que não esteja hoje sob desafio. Estamos indo para uma quadra de mudança de paradigmas e isso não é uma coisa promovida pela tecnologia, mas sim pelo consumidor, que está ficando diferente. Cada vez mais preocupado com alimentação saudável, com preservação do meio ambiente, em saber não só o que está comendo, mas como isso foi feito. Nesse sentido, o tema da proteína vegetal, sem dúvida nenhuma, é um tema que todos nós da BRF estamos prestando atenção. Tem várias questões envolvidas: será possível produzir em escala? O quão saudável isso é de fato? Tem várias questões.

Como ex-ministro e, agora, executivo do setor privado, como você vê a atual situação política e econômica do Brasil?

Minha assessora tem medo quando eu falo de política (risos). Teve uma época na Petrobras que eu estava tão indignado, que qualquer provocaçãozinha de jornalista eu vinha cuspindo fogo. Aí ela ficou traumatizada (risos). Mas o fato é que este governo tem nas mãos uma oportunidade extraordinária. Eu não me lembro – e já passei por vários governos – de ter visto um governo com a possibilidade de fazer reformas estruturais com o apoio da sociedade como este. De um lado, com mais acertos que erros, há uma boa conceituação dos problemas e dos caminhos a serem percorridos para alcançar os resultados.

No entanto, o que a gente observa, é que no governo como um todo não existe uma consistência. Por que as pessoas ainda estão com um pé atrás? Existe uma incerteza muito grande se o governo, de fato, pensa de maneira inequívoca, verdadeira, de que os caminhos que são defendidos pela área econômica são os caminhos a serem percorridos, ou se as coisas são comunicadas e manifestadas ao sabor de uma pressão ou de uma necessidade pública de dar uma satisfação. Há um conjunto de atitudes, também, que jogam contra. É essa falta de consistência, essa incerteza sobre o que de fato acredita esse governo, que deixa os investidores com o pé atrás.

A sociedade mudou?

A sociedade e os políticos estão mostrando um nível de maturidade que não existia antes. Os políticos, para mim, de uma maneira surpreendente, não estão se mostrando, na intensidade que eu vi em outros governos, com tanto medo de votar a favor da redução de direitos, como a gente assiste agora. Portanto, se houvesse essa consistência, essa firme determinação, um rumo claramente traçado, com fé em determinada direção, de um liberalismo econômico lado a lado com a responsabilidade social, esse país estaria bombando. E seria um porto seguro.

Você já ocupou posições de destaque nos governos Sarney, Collor, FHC e Temer, e esteve à frente de empresas da iniciativa privada – RBS, Bunge e agora BRF. Prefere trabalhar no setor público ou privado?

São compensações diferentes. Tem uma compensação no serviço público difícil de encontrar no setor privado. Por exemplo: liderar o comitê da crise de energia do apagão, em 2001 e 2002, aplicando sistemas e regras de gestão. Aquele processo deu certo de maneira extraordinária, a ponto de não ser preciso cortes compulsórios de energia. Neste caso, a abrangência do que você faz é muito maior, embora as variáveis sob o seu controle sejam muito menores.

Por outro lado, é um risco trabalhar no setor público. Você não ganha o mesmo [em relação ao setor privado] e pode ser processado. Dado o tipo de controle que é exercido no setor público, em que a ênfase é no processo, e não no resultado, os níveis de controle são diversos. Alguém pode levantar qualquer questãozinha e abrir um processo contra você. Ou, por razões políticas, os sindicatos são contra o que você faz e entram com ações populares na justiça. Eu saí da Petrobras, por exemplo, com 54 processos. Tem coisas boas e coisas ruins dos dois lados do balcão. Mas é muito mais difícil você ser executivo no setor público.

Por conta dos processos?

Não só por isso. No setor público, há a estabilidade – você não pode mandar embora. E tem a isonomia – não pode diferenciar por mérito. Existem muitos funcionários públicos que são sérios, dedicados e querem fazer um trabalho pelo prazer de servir ao público. Mas tem aqueles que não querem – e esses estão aí para cumprir tabela. Não adianta dar ordem, ameaçar, não vai rolar. Já no setor privado, eu brinco que a gente manda e eles obedecem. Você pode mandar embora, adotar ações coercitivas, dentro da lei, claro. Mas o melhor é a oportunidade de diferenciar por mérito.

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