De corpo e alma: as lições de Marcelo Silva, o conselheiro que fez a ponte na gestão do Magazine Luiza

Empresas têm corpo e alma. O corpo é a operação, o dinheiro, a performance e os números. A alma está nos valores da companhia e seus propósitos. A definição é de Marcelo Silva, executivo que dedicou a carreira a cuidar do "corpo" de gigantes do varejo como Bompreço, G. Barbosa e Pernambucanas.

Como presidente do Magazine Luiza entre 2009 e 2015, Silva foi o responsável por abrir o capital da empresa na bolsa, em 2011. Depois de fazer a ponte entre a gestão de Luiza Helena e de Frederico Trajano, assumiu uma vaga no conselho de administração da varejista.

Foi quando passou a cuidar da "alma" do Magalu, que se tornou uma das estrelas da bolsa após a valorização de mais de 18.000% acumulada desde o fim de 2015.

• A reportagem de hoje é a primeira da série "Os Conselheiros", que mostra o trabalho invisível dos chefes do CEOs. Nas próximas segundas-feiras, o Seu Dinheiro trará entrevistas com executivos que já sentaram na cadeira de presidente de grandes empresas e hoje são membros do conselho de administração.

Atual vice-presidente do conselho, Silva brinca ao comentar sobre a alta dos papéis na gestão de Fred. "Tiraram um cavalo de arado velho, devagar, e colocaram um cavalo de arado novo na empresa, aí a produtividade foi lá para cima." Para ele, a combinação de alma e corpo é o segredo do sucesso do Magazine Luiza.

Aos 65 anos, Marcelo Silva nasceu em um engenho de cana de açúcar no interior de Pernambuco, um dos irmãos do meio de uma prole de 12. As experiências da infância moldaram parte importante da filosofia de vida do executivo, que mais tarde as empregou no mundo corporativo. Em um dos seus livros, “Gente não é salame!” (Clio Editora), por exemplo, ele ilustra o mau comportamento de um dono de engenho.

No início dos anos 50, o pai de Marcelo, Osmar, era o administrador de um engenho no interior pernambucano. O dono, Severino Pragana, um advogado que morava na capital, nunca emitiu um elogio ao esforço de Osmar – que havia assumido um engenho falido e, em oito anos, quadruplicou a produção. Em uma de suas visitas, em 1954, o dr. Severino perguntou quantas toneladas de cana seriam colhidas no ano. Osmar disse que havia a possibilidade de fazer até dez mil toneladas, com chuva. Mas a seca iria limitar a colheita a oito mil toneladas.

O número incomodou o dr. Severino, que disparou: “É, esse negócio não tem futuro. Vou terminar arrendando ou vendendo isso aqui tudo”.

Arrasado com a falta de visão do patrão, Osmar não se conteve. Pegou mulher e filhos (incluindo Marcelo) e arrendou um engenho na mata sul de Pernambuco. Marcelo só tinha três anos de idade quando tudo aconteceu. Mas hoje, o economista e contador com pós-graduação em administração financeira daria algumas dicas preciosas ao dr. Severino.

Em primeiro lugar: não seja um acionista tão ansioso por resultados, pense no negócio no longo prazo. Não se assuste com crises ou números ruins – eles também fazem parte do negócio. E, principalmente, valorize os bons gestores.

“Quando a crise começa, as empresas querem reduzir custos. E aí entram na roda da miséria: reduzem custo, reduzem atendimento, reduzem controles, e vão entrando no buraco”, diz ele.

“É preciso cultivar um círculo virtuoso: aumentar vendas, aumentar resultados, aumentar empregos”, afirma o executivo, que além do Magazine Luiza atua como conselheiro em outras cinco empresas empresas, além de presidente do Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV).

Leia a seguir os principais trechos dessa entrevista exclusiva ao Seu Dinheiro, em que Marcelo Silva conta mais sobre o ofício de conselheiro e os erros frequentes cometidos por gestores nos negócios de varejo:

Há 20 anos, o conselho era uma espécie de clube de amigos do presidente. O que mudou?

Hoje a legislação é muito clara. O conselheiro responde cível e criminalmente pelo que acontece na empresa. A última instância na hierarquia de uma companhia é o conselho, eleito pelos acionistas. Os membros olham muito para o futuro, para os modelos de negócio, que estão sofrendo mudanças seríssimas por conta da digitalização. O que tenho visto ultimamente são os próprios gestores demandando um conselho que agregue valor à companhia, que traga subsídios, informações à tomada de decisão. Às vezes, a gestão fica tão focada na empresa, que não vê com muita propriedade o que está acontecendo lá fora. Daí a necessidade de o conselho ter diversidade, em sexo, background, expertises. Se o conselho não for uma peça importante na organização, ele nem deveria existir.

Você está em outros cinco conselhos além do Magazine Luiza – Raia Drogasil, Movida, Grupo Silvio Santos, Indústrias Reunidas Raymundo da Fonte e Avenida. Já foi a única voz dissonante?

Já aconteceu. Nesses casos eu deixo consignado que não concordo. É raríssimo, mas, especialmente se for um conselheiro independente, que não tem nada a ver com os controladores, deve deixar evidente a sua opinião. Afinal, ele está ali para agregar benefício ao grupo.

Depois ser o CEO de quatro grandes redes (Bompreço, G. Barbosa, Pernambucanas e Magazine Luiza), qual é a sua contribuição como conselheiro?

Eu tenho obrigação de ter uma visão mais ampla da floresta do que da árvore. O CEO é esquema 24 por 7, olhando todas as áreas da empresa. O conselheiro, por sua vez, tem que opinar sobre tudo. Eu trabalho no varejo desde 1978 e posso assegurar que, apesar das modernidades, o que diferencia uma empresa da outra são as pessoas. Começando pelos donos, pelos conselheiros, pelos diretores, pelos gerentes, pelos líderes da organização, até a base. A gestão deve cuidar das pessoas, dos colaboradores, para que eles cuidem bem dos clientes – e essa tarefa deve ser observada pelo conselho. O conselheiro tem que dizer para o líder: eu estou aqui para ajudar vocês.

Eu não estou aqui para aporrinhar o juízo de vocês ou só verificar se os números estão legais ou não. Se não estão, como eu, conselheiro, posso ajudar a melhorar isso?

O conselho tem que ir fundo na avaliação das estratégias. Erros táticos e operacionais acontecem todos os dias e eu conserto. Mas um erro estratégico pode colocar a companhia em risco.

O CEO costuma ver o curto prazo, enquanto o conselho precisa enxergar o futuro da organização. É difícil o equilíbrio?

Mesmo com mudanças no modelo de negócio de uma companhia, é fundamental que ela preserve seus valores, seu propósito, sua missão – esses são os pilares de sustentação do negócio, é o que eu chamo de alma da empresa. O corpo é a operação, o dinheiro, a performance, os números. Se eu não alimentar adequadamente o meu corpo, eu vou morrer e minha alma vai para o espaço. Mas se eu não cuidar da minha alma, deixar meus valores de lado, aceitar qualquer proposta que me dê satisfação imediata, o meu corpo também vai sofrer lá na frente – e talvez de uma maneira irremediável.

Muitas vezes, o que a gente vê são as empresas, em função do corpo, da performance, do bottom line [lucro], se desviarem dos seus valores e, lá na frente, pagarem a conta. A própria equipe entende que vale tudo, pode fazer tudo para apresentar bottom line positivo, que os investidores vão levar em consideração. Isso não dá sustentabilidade. É exatamente por isso que eu não tenho ações de nenhuma empresa na qual sou conselheiro – com exceção do Magazine, porque as ações faziam parte do meu plano de remuneração como CEO. Se os executivos já trabalham no curto prazo, você vai querer que o conselho também trabalhe no curto prazo? E quem vai olhar o dia seguinte?

Você comandou o Magazine Luiza entre 2009 e 2015, fazendo a ponte entre a gestão de Luiza Helena e de Frederico Trajano. Existem peculiaridades na gestão familiar?

O que me agrada profundamente são empresas familiares profissionalizadas. Com exceção dos últimos dois anos que eu passei no Bompreço – quando o controle passou da família Paes Mendonça para a Royal Ahold –, eu não trabalhei em multinacional. Só trabalhei em empresas nacionais familiares. São empresas que têm dono: têm alma e cuidam do corpo. Quando a empresa é multinacional, principalmente em se tratando de uma subsidiária, ela só tem corpo. A alma pode estar lá na matriz, mas aqui ela certamente não vai estar. A matriz só quer cobrar os resultados da filial. Me dê o top line [faturamento] e me dê o bottom line. Se você não entrega, a matriz substitui o CEO, é a dança dos CEOs. Conheço “n” empresas de varejo que trocam os CEOs a cada dois ou três anos. Ou fecham.

É a “alma” do Magazine Luiza que está fazendo as ações dispararem? Houve valorização de mais de 18.000% desde 2015. Só este ano, os papeis subiram mais de 30%.

É uma combinação de alma e corpo. Mas as ações se valorizaram mesmo desde 2016, quando o Frederico assumiu. Tiraram um cavalo de arado velho, devagar, e colocaram um cavalo de arado novo na empresa, aí a produtividade foi lá para cima (risos). Brincadeiras à parte, o Frederico assumiu absolutamente preparado, não por mim, mas por ele próprio, com minha ajuda e a dos colegas. O Magazine Luiza é uma equipe, toda a diretoria fica em uma única sala, todo mundo compartilha tudo. Eu não tinha nenhum assunto, como CEO, que não fosse compartilhado com meus colegas. E o Frederico manteve o modelo. Ele não é o herdeiro, ele é um dos melhores CEOs que eu conheço e que a empresa teve a sorte de, coincidentemente, ser da família. A ação foi lá para cima, porque o mercado percebeu que o caminho da transformação digital passava por ele.

Existe limite para novos modelos de venda no varejo?

O limite é a integridade. O que eu sempre entreguei como Magazine Luiza físico preciso continuar entregando em todas as outras plataformas. O importante é acompanhar o cliente em todos os momentos, porque ele não é só físico ou virtual. Ele é único. Por isso a importância de estar em todas essas plataformas e continuar aumentando o número de lojas. Vamos chegar ao fim do ano com 1 mil lojas e cada uma delas está se transformando em um minicentro de distribuição. O consumidor pode comprar online e retirar na loja mais próxima, não paga frete e ainda tem a confiança de comprar no Magazine Luiza.

Existe a pressão para reduzir custos e vender mais. No meio disso, estão as pessoas. Como conciliar, já que “gente não é salame”, como você diz no seu primeiro livro?

Considerar gente como salame é cortar pessoal em fatias, 10%, 15% da equipe. Quando a crise começa, as empresas querem reduzir custos. E aí entram na roda da miséria: reduzem custo, reduzem atendimento, reduzem controles, e vão entrando no buraco. Se eu sou uma empresa de varejo e decido só reduzir custos, eu vou prejudicar as minhas vendas. Porque, no varejo, a prioridade de 1 a 10 é vendas. Em 11º é margem bruta, em 12º é despesa. Você pode reduzir custos o quanto quiser, mas se você perde vendas, não tem lucro.

E o que fazer numa crise?

Primeiro, olhe as vendas. Faça a anatomia delas – por produto, por categoria, por localidade, por região, use a inteligência artificial para descobrir o que realmente funciona e faz sentido no seu mix. Depois, verifique a sua margem. Muitas vezes, é preciso reduzir a margem para manter as vendas. E só então olhe para os custos. Se você precisa reduzir o quadro, não contrate mais, congele cargos, use o turnover natural, preencha as vagas com a sua própria equipe, faça uma avaliação rigorosa do pessoal e elimine os pouco produtivos e os que não são aderentes aos valores da empresa. Faça uma depuração dos sistemas de informação, por exemplo, e adote um só para a empresa inteira.

Há exatos 10 anos, o Magazine Luiza perdia a chance de comprar o Ponto Frio, que passou às mãos do Pão de Açúcar. Pouco depois, nasceu a megarrival Máquina de Vendas, que conquistou a vice-liderança no varejo, à frente do Magazine. Hoje, a Máquina de Vendas está em recuperação extrajudicial e o Ponto Frio não é mais do Pão de Açúcar. Por que algumas fusões falham?

Como já disse no passado, isso foi casamento de cobra com jacaré, não tinha como dar certo. São culturas muito diferentes, que não se casam. No nosso caso, a cultura da empresa adquirida é incorporada por meio das lideranças. Em todas as empresas que adquirimos, os empregados adoram, porque a minha liderança é voltada para o bem, para a valorização das pessoas, da prata da casa, da meritocracia. Você pode ter o melhor marketing, a transformação digital mais sofisticada, mas se não tiver as pessoas certas nos lugares certos, motivadas e comprometidas com os valores da organização, esqueça.

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