O que os cursos sobre liderança profissional não contam para você

É impressionante a quantidade de cursos sobre liderança disponíveis no mercado. 

Digno de nota também é a criatividade na escolha dos nomes dos treinamentos: Liderança 4.0; Liderança no Mundo da Complexidade; Como Ser um Líder Incrível; Dez Passos da Liderança Eficaz, e por aí vai.

Já vi e participei de muitas capacitações, inúmeras dicas foram importantes e me apoiaram no meu próprio processo de gestão, além do ganho de repertório para ajudar os líderes que me procuram, mas poucas me transformaram genuinamente.

Isso me faz refletir bastante sobre a essência dos líderes que me inspiram e que são referências para as equipes com as quais trabalho. Observo que há um padrão bem recorrente nessa liderança: a habilidade em conversar.

Por muito tempo, acreditei que o ato de conversar era algo apenas da ordem dos dons, dos talentos naturais. No entanto, quanto mais me aprofundo no tema, mais vejo o quanto é possível desenvolver essa habilidade.

Talvez você esteja se perguntando: mas conversar é um ato que diferencia tanto assim? Pelo menos era essa a minha concepção. 

Mas, nas minhas descobertas recentes, tenho observado que o processo de conversar carrega consigo distinções significativas.

Uma conversa de “não” é muito diferente de uma conversa de “sim”, que também é muito diferente de uma conversa de feedback, por exemplo. Para cada conversação, há diferentes escutas, emoções envolvidas e vocabulário distinto.

A dança da liderança

Gosto de pensar a conversa como uma dança. Às vezes, é mais marcada como um tango; outras vezes, tem mais gingado como um samba; e, eventualmente, é mais espontânea como uma dança contemporânea.

É um ato que envolve a escuta da música e das batidas, do olhar e sentir apurado para o outro, do improviso, da habilidade de redirecionar um passo porque o parceiro não respondeu ao esperado.

Para mim, a conversa é exatamente assim, uma troca entre duas pessoas que tem um mesmo objetivo: acertar, incorporar e evoluir com novos passos.

A metáfora traz algumas reflexões:

• o quanto sabemos e nos preparamos para aquela dança/conversa;
• o quanto conhecemos o nosso parceiro/quem está do outro lado da conversa;
• o padrão dos passos/quais perguntas cabem naquele determinado contexto;
• a cadência/conversa rápida ou longa a depender de como ambos estão percebendo o encontro;
• e o ritmo/qual o melhor tom para aquele papo.

Diante de pessoas que me procuram para aconselhamento sobre o que fazer em uma determinada situação, vejo sempre o quanto uma conversa pode diferir da outra. 

Embora eu não possa avaliar todas as capacitações aí disponíveis, sigo acreditando que o desenvolvimento de liderança está muito calcado no poder de desenvolver boas conversas — consigo mesmo, com pares, equipe, chefe ou qualquer outro interlocutor. 

Deixo o convite para um exercício de observação sobre como você entra e sai de uma conversa. Foi boa? Ruim? O que você sentiu? Dançou com seu interlocutor na cadência e ritmo que eram adequados para ambos? Improvisou ao dar um passo errado? Assumiu algum deslize e colocou-se no lugar vulnerável de não ter resposta para tudo?

Os passos de um bom feedback

Indo para um exemplo prático e que endereça um dos pedidos que mais recebo pelos líderes: como conduzir uma conversa de feedback?

Passo zero: prepare-se para a conversa - desde a seleção do lugar à ordem das perguntas a serem feitas. Pensando na dança, é o momento de definir a música, a roupa e o sapato que serão usados. É estar pronto e confortável para o que está por vir.

Primeiro passo: comece perguntando como a pessoa se autoavalia sobre o que aconteceu previamente (seja sobre um episódio específico ou sobre um determinado período de tempo).

Quase sempre, por experiência própria empírica ou pelos relatos das lideranças que me consultam, aqui surgem falas mais factuais e objetivas da realidade, o que nem sempre contempla tudo o que deveria estar no feedback.

Traçando um paralelo com a dança, é o momento de perceber o parceiro, observar o que o outro tem para apresentar para você.

Segundo passo: pergunte como a pessoa se sentiu frente ao fato ou problema relatado. Isso aproxima o interlocutor de você. Lembre-se: a emoção é predisposição para a ação. Isso significa que agimos a partir do que sentimos.

Não abordar essa dimensão na conversa de feedback é como deixar metade dos ingredientes fora da receita. Nessa etapa, é muito comum ampliarmos nosso campo de visão e passar a entender vários outros aspectos que não conseguimos observar somente pelo que é visto. Assim, o feedback se torna muito mais poderoso ao falarmos.

Ainda pensando na dança, é quando você sente o pulsar do parceiro, de como ele está se sentindo ali naquele espaço. É o momento em que podemos mudar o ritmo e a cadência dos passos planejados, se necessário, para que a dança flua melhor e que ambos se sintam confortáveis.

Terceiro passo: pergunte o que a pessoa precisa para dar conta e evoluir sobre o que conversaram. Esta é a etapa de endereçar as necessidades de ambas as partes — quais pedidos ambos gostariam de fazer, quais ofertas podem ser feitas para endereçar o problema e, por fim, quais promessas sairão da conversa. 

Quarto passo: construa o plano de ação, que deve dar vazão às promessas feitas ao longo da conversa. Olhando para a dança, o terceiro e quarto passos são o momento de quando o ato acaba e falamos sobre o que funcionou, o que não foi legal, de como podemos melhorar para a próxima.

Lembre que, como na dança, a maestria é conquistada pela disciplina e recorrência do fazer. Com as conversas não é diferente — quanto mais se pratica, melhor fica.

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