A coisa mais importante é…

Como talvez o leitor mais treinado possa ter percebido, o título de hoje é uma cópia do livro homônimo de Howard Marks: “The most important thing” — e a cópia, como sabemos, é a maior das homenagens. A obra foi pessimamente traduzida para o português como “De zero a cem — 20 lições para investir nos mercados financeiros”. Vale a leitura. Alerta: não confundir com os genéricos “Do zero ao milhão” ou “Do mil ao milhão”.

Howard Marks tem um vício de linguagem, admitido por ele mesmo: “Quando me reúno com clientes, atuais e potenciais, me ouço dizendo repetidamente: ‘O mais importante é X’. Dez minutos mais tarde, afirmo: ‘O mais importante é Y’. Depois vem o Z. E assim por diante”. De repente, sem perceber, temos 20 coisas mais importantes.

Eu carrego a mesma mania. Hoje, porém, juro que quero falar sobre “a coisa mais importante” — pelo menos dos próximos dez minutos, claro. Aquela parada meio Titãs: "A melhor banda de todos os tempos da última semana”.

A história começa assim…

Quando eu trabalhava em banco de investimento, saía todos os dias depois das 20h. Se você fosse embora antes do William Bonner aparecer na tela da TV para anunciar o Jornal Nacional, a turma toda da mesa se levantava para aplaudi-lo, numa tentativa pública de constrangimento. Bicho, antes das mesas de pingue-pongue no escritório, do cartão roxo e da geração mimimi, trabalhando para os “cowboys do mercado”, eu, escraviário, me sentia treinado pelo Capitão Nascimento — e a verdade é que não mata ninguém, viu?

Sempre achei aquilo um tanto ridículo, claro. Tanto sair depois das 20h, quanto o aplauso. Embora o trabalho em banco possa assumir, por vezes, ritmo frenético e exaustivo, a verdade é que boa parte da galera, para não ser constrangida por sair cedo, mata um tempão do período da tarde em cafezinhos, em encontros externos de trabalho com clientes (na verdade, aulas com o personal trainer, jogos de tênis com os amigos ou horários no salão de beleza) ou em reuniões altamente improdutivas com duração de três horas. Na Empiricus , instituímos que as reuniões não podem passar de uma hora; não há reunião produtiva além disso, de modo que algumas delas fazemos em pé. Se há reuniões mais longevas na sua empresa, investigue se isso não se dá por narrativas diletantes fora do tema e tentativas individuais de autopromoção, sem o devido foco.

Hoje, procuro sair cedo. Sou o primeiro a chegar (embora isso tenha piorado agora que o São Luís foi para o Ibirapuera) e um dos primeiros a sair também — o que não quer dizer que desligue depois disso. Vida pessoal e profissional se confundem para quem, por forças aleatórias e pelo mero transcorrer do curso da história, se transfigurou no “Felipe Miranda da Empiricus”. Dada a impossível dissociação até em âmbito semântico, estou ligado ao trabalho, mesmo que por laços não físicos e geográficos, até a hora de dormir. Do escritório, porém, dificilmente saio depois das 17h. 

Ontem, foi exceção. Fiquei umas 12 horas por aqui, contrariando um de meus princípios. Mais interessante, eu não queria sair de jeito nenhum, diante de um entusiasmo juvenil que me tomou de assalto.

Explico.

Ontem, José Galló, o mais que chairman da Lojas Renner (a verdade é que me faltam palavras para apresentá-lo, como se precisasse), esteve aqui para um bate-papo. A conversa vai ao ar resumida na sexta-feira, às 18h, no programa que apresento no Canal MyNews e depois será publicada na íntegra em nossas redes sociais.

Como era de se esperar, foi uma aula de empreendedorismo, varejo e, ainda mais importante, sobre a vida. Fora o orgulho de descobrir que ele assina e acompanha a Empiricus, algo em particular me tocou de sua fala: “Felipe, em todos esses anos, a geração de valor ao acionista da Renner não mudou. Continua o mesmo princípio. O que mudou foi a forma de encantar o cliente. Essa é a coisa mais importante: como você encanta seu cliente”. 

No fundo, é só e tudo isso, sabe? Essa é a questão a ser perseguida.

Noutro dia, almocei com um dos principais gestores brasileiros de ações, alguém que admiro há mais de década como investidor e também empreendedor. Preservo sua identidade só por não saber se ele mesmo se sente à vontade com a publicidade, dado seu perfil discreto. Ele sintetizou a coisa de uma forma brilhante: “Foque na geração de valor para seu cliente. É isso que traz valor pro equity a longo prazo”.

A XP só se tornou a XP porque o cliente dela está em situação muito melhor do que estava dentro dos bancos. Há os problemas e os conflitos, claro — e sempre haverá, porque o mundo real não é feito da platonizada perfeição, ainda que isso seja de difícil admissão pelos nossos gurus de autoajuda (halo effect: uma crítica pontual não contamina o geral). Mas, no fim do dia, gerou (e gera) valor para o cliente. Ponto final.

A Magazine Luiza se tornou a referência de e-commerce justamente porque gera valor para o cliente, na experiência de compra e na logística. Há algo mais especial nesse caso, porque gera valor para o lojista também — e vai gerar cada vez mais agora com concessão de crédito. 

A Natura voltou a ser queridinha do buy side local e buscou valuations maiores porque vai gerar valor sobretudo na logística de Avon, que era péssima, ao integrar as operações. Ao estourar o guidance de sinergias e fazer margem de Avon convergir para Natura no momento em que consultora parar de promocionar muito porque resolveu logística e problema de estoque, o mercado vai levar pro preço cada vez mais.

De todos os livros que li sobre empreendedorismo e administração de empresas, meu favorito é o do Phil Rosenzweig. Em “Halo Effect”, há em todo momento uma espécie de fio condutor, que busca responder à pergunta: “O que define a alta performance empresarial?”.

Ele cita uns duzentos estudos diferentes sobre o tema, passando por cases de Harvard, Fortune, Jim Collins e outros gurus incontestáveis — todos eles, na verdade, cheios de furos. Julgamos as companhias pelos seus resultados, em vez de irmos na raiz de suas variáveis explicativas. Se uma empresa vai bem, ela tem um bom líder, sólida cultura e pessoas engajadas. Ora, será que não seria o contrário: as pessoas estão engajadas porque a empresa vai bem e elas estão bem remuneradas e vendo um futuro brilhante para si mesmas?

A esta altura, estou convencido de que a alta performance empresarial está umbilicalmente ligada à capacidade sistemática de gerar valor para o cliente e encantá-lo. Portanto, se você procura ações de empresas vencedoras no longo prazo, tente identificar aquelas com essa característica. Se a Disney lhe passou pela cabeça, acho que você está no caminho certo.

Em seu livro, Phil Rosenzweig procura resumir a performance empresarial em duas coisas basicamente: estratégia e execução. Estratégia seria, em síntese, aquilo que você faz diferente de seus rivais. Nada além disso. Ou, em outras palavras, alinhadas ao que estamos falando aqui, qual é a sua — e de mais ninguém — proposta de valor ao cliente? E a execução seria a maneira com que você persegue na prática a estratégia, com critérios objetivos e, se possível, mensuráveis.

Se você é um analista ou investidor com abordagem bottom-up, essas questões precisam estar, dia e noite, na sua cabeça.

Não poderia encerrar de maneira diferente: qual é a proposta de valor da Empiricus? O que fazemos de diferente do resto para gerar valor aos nossos clientes/assinantes?

Persigo uma coisa, obstinadamente: levar ao investidor pessoa física ideias para aplicar seu dinheiro tão boas ou até melhores do que aquelas anteriormente restritas aos profissionais, de forma não conflitada e feita pela melhor e mais completa equipe de especialistas do Brasil.

Podemos ter vários e vários defeitos, como, de fato, temos. Cometemos e cometeremos muitos erros. Mas, no geral e com grande folga, aqueles que assinaram nosso conteúdo estão em situação muito melhor do que aqueles que não assinaram. Os resultados mostram que geramos consistentemente valor para nossos assinantes. Pode até ter sido sorte, mas aconteceu: geração tangível de valor. Ponto final.

Como empreendedor, é isso — e nada além disso — que me faz dormir tranquilo.

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