O conselheiro com perfil negociador conta como ajudou a selar a paz na Usiminas

Ele vendia fogões e geladeiras, mas acabou sendo recrutado para apagar um incêndio em uma siderúrgica. Ruy Roberto Hirschheimer deixou para trás 18 anos na subsidiária da sueca Electrolux na América Latina para ingressar na mineira Usiminas, palco de um dos maiores conflitos societários dos últimos tempos no Brasil – entre os japoneses da Nippon Steel e os ítalo-argentinos da Ternium-Techint.

Ao assumir a missão de administrar o conselho da Usiminas, o ex-CEO da Electrolux precisou empregar toda a experiência para apaziguar os ânimos entre os sócios controladores e uniu forças com Sergio Leite, presidente da siderúrgica, para trazer a empresa de volta ao crescimento.

“Não existem culturas mais diversas do que essas – japonesa de um lado e ítalo-argentina do outro –, o que fez com que uma das habilidades para o meu cargo fosse a negocial”, afirma Ruy. Reunir culturas não é algo exatamente novo para esse paulistano de 70 anos, ele mesmo fruto da união entre um alemão e uma francesa.

O executivo foi indicado para a comandar o conselho da Usiminas pela Nippon, mas diz que atua de forma independente e não tem vinculo com a sócia japonesa da siderúrgica.

Para ele, o bom entendimento entre o presidente do conselho (chairman) e o CEO é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. "Por sorte e por habilidade, tenho um alinhamento muito bom com o Sergio Leite [CEO da Usiminas]."

Ele ressalta, porém, que o conselho de uma companhia não é um colégio de amigos e diz que a gestão de riscos é um dos pontos fundamentais do trabalho.

Nesse sentido, Ruy afirma que a tragédia de Brumadinho – que matou centenas em janeiro deste ano após o rompimento de uma mina da Vale –, indica que existem valores bem maiores para uma companhia do que o resultado trimestral positivo ou o dividendo polpudo.

“São riscos que podem custar o futuro da empresa, e o conselho não pode se omitir”, diz.

• A reportagem de hoje é a quarta da série "Os Conselheiros", que mostra o trabalho invisível dos chefes do CEOs. Nas próximas segundas-feiras, o Seu Dinheiro trará entrevistas com executivos que fazem parte de conselhos de administração de grandes empresas. Confira também a entrevista com Marcelo Silva, do Magazine Luiza, José Galló, da Lojas Renner, e Claudio Galeazzi, do BTG Pactual.

Além do conselho da Usiminas, Ruy participa de outros dois conselhos, em uma empresa de mídia e uma companhia financeira. Prefere não revelar os nomes, porque são empresas de capital fechado. “Abri mão do conselho em uma petroquímica porque não me senti à vontade com algumas práticas”, diz.

“As falhas podem acontecer, mas você precisa saber de todas elas, imediatamente. Para mim, não é o jetom de um conselho o que motiva, mas achar que posso contribuir para fazer algo melhor”.

Ruy e a mulher, Janice, não têm filhos. Mas se dedicam a apoiar projetos na área da educação e ao patrocínio da arte. Ele é um dos integrantes do conselho consultivo da Pinacoteca de São Paulo. “Somos colecionadores de arte, é o meu hobby, tenho algumas peças aqui no escritório”, diz ele, que recebeu me em um ambiente amplo, de paredes transparentes e muito arborizado, nas proximidades do parque Ibirapuera, em São Paulo, para a entrevista a seguir:

Você chegou à Usiminas em um momento delicado: a sua indicação foi crucial para selar o acordo de paz entre os dois principais acionistas. Qual é o papel do presidente do conselho em um momento como esse?

Você se torna conselheiro depois de acumular certas competências, que são necessárias a uma empresa em determinado momento. O momento em que eu cheguei à Usiminas era difícil, de divergências entre os sócios controladores, que estavam em litígio judicial. São sócios com culturas totalmente diversas: a Ternium é argentino-italiana e a Nippon é japonesa. Não existem culturas mais diversas do que essas, o que fez com que uma das habilidades para o meu cargo fosse a negocial. Meu objetivo é preservar a integridade e a união do conselho em torno da estratégia da Usiminas, preciso garantir que seja colocada em execução a melhor estratégia para a empresa.

A sua indicação ao conselho foi feita pela Nippon?

Os dois sócios selaram um acordo em fevereiro do ano passado, a fim de solucionar a disputa, em que a Ternium teria a prerrogativa para indicar o CEO, e a Nippon Steel indicar o chairman. Mas só indicar, porque o outro lado deveria aprovar cada um dos nomes, que têm mandatos de dois anos, renováveis por mais dois anos. Mas só existe sucesso quando o chairman e o CEO conseguem se aliar. E foi o que aconteceu. Por sorte e por habilidade, tenho um alinhamento muito bom com o Sergio Leite, eu já o conhecia e admiro bastante a competência dele.

Houve uma sintonia grande e uma comunicação aberta, que é muito importante nestes casos, para que a gente conseguisse implementar a melhor estratégia para a Usiminas. E também buscasse conciliar os pontos de vista de todos os acionistas, não só dos controladores. Acredito que tanto o Sergio quanto eu temos como máxima trabalhar para todos os acionistas. Eu não tenho nenhum vínculo com a Nippon Steel. Participo como presidente do conselho, mas sou independente.

Como eles chegaram até você?

Foi por recomendação. Eles pesquisaram muito um nome, entre o primeiro contato e o convite demorou quase um ano. Eu já tinha deixado a Electrolux no final de setembro de 2016. Foi uma transição natural. A linha branca é um grande cliente do mercado de aço. Como se trata de um item importante da composição do produto, as negociações dentro de uma multinacional como a Electrolux são em outro nível, até globalizadas. A Electrolux comprava de diversas fontes, uma delas era a Usiminas.

Depois de trabalhar por 18 anos no mercado de bens de consumo, você se sente à vontade numa siderúrgica?

Eu sempre usei aço, no meu currículo tem bastante metal (risos). Passei pela J.I. Case Brazil, Alcoa Alumínio, Bunge Alimentos e Electrolux. A J.I. Case fabrica máquinas rodoviárias, retroescavadeiras, é uma consumidora de aço, depois fui para a Alcoa, uma metalúrgica, muito semelhante à Usiminas. Fui CEO da Bunge Alimentos, onde fiquei seis anos, minha única experiência fora dos metais. Depois fui para a Electrolux, onde passei 18 anos. Entrei como diretor da linha branca no Brasil em 1998 e, em 2002, me tornei CEO da empresa na América Latina. Quando assumi, era uma companhia de US$ 400 milhões de faturamento e, quando saí, somava quase US$ 4 bilhões. É bem diferente o chapéu do chairman do chapéu do CEO, é outra responsabilidade.

A tarefa é mais ou menos complexa?

É completamente diferente, não dá para comparar. Mas é importante ter sido CEO para ser um bom presidente do conselho – para você saber como se articula uma boa estratégia, quais são os riscos, quais são as prioridades, saber colocar uma agenda, conciliar conflitos... É preciso ter maturidade. Quando eu era CEO, eu propunha a estratégia de mercado da companhia, os investimentos, a estratégia financeira – e tudo tinha que ser referendado pelo conselho.

O conselho precisa estar atento ao ambiente competitivo, que hoje é globalizado, às tecnologias, que evoluem de uma maneira exponencial, à concorrência, que está se consolidando mundialmente. E com todos esses inputs em mãos, o conselho tem que avaliar a estratégia proposta pelo CEO, se é a melhor dentro desse contexto, que hoje muda de maneira muito rápida.

O que você apontaria como a principal missão do conselho?

A administração dos riscos. Toda grande empresa tem muitos riscos – financeiros, ambientais, riscos de negócio, de toda natureza. Se você for listar todos os riscos que uma empresa do tamanho da Usiminas tem, dá mais de uma centena. É papel do CEO abrir esses riscos e apresentar ao conselho. E o conselho, por meio dos seus comitês, precisa opinar e referendar sobre esses riscos. Haja vista o que aconteceu com Petrobras, Vale, Goldman Sachs, Wells Fargo... São um monte de empresas que incorreram em riscos que quase lhe custaram o próprio futuro. É papel do conselho é ter uma atenção especial aos riscos e ver de que maneira eles estão sendo controlados e dirimidos.

Isso sem deixar de lado os resultados da companhia?

Às vezes, o risco é maior do que a companhia como um todo. E absolutamente não vale a pena. É muito importante ter essa transparência entre o CEO e o conselho a respeito de todos os riscos aos quais a companhia está sujeita. Para isso, existem os comitês.

Quantos são na Usiminas?

São quatro: um comitê de estratégia, de recursos humanos, de auditoria interna e de integridade. Esse último foi criado dentro da atual gestão, é um comitê de compliance, somos uma das 3% de empresas públicas que já têm um comitê.

Qual a diferença entre os comitês de auditoria interna e de compliance?

Por meio da auditoria interna, você tem acesso a todas as análises de risco da empresa, que às vezes a auditoria externa não percebe. É um time que atua intimamente dentro da empresa, se reportando ao conselho, não ao CEO – como faz a auditoria externa, que é independente. Já o compliance, a política de integridade, é você ter um ‘telefone vermelho’ na companhia, uma abertura de comunicação superimportante para identificar qualquer desvio de conduta ou de valores. É possível fazer denúncias e, quando é averiguado o desvio, o assunto vai diretamente para o conselho.

Você citou a Vale como uma das empresas que falharam na administração de riscos. Ela é fornecedora de minério para a Usiminas, certo?

A Vale é uma das fornecedoras. Mas a Usiminas tem três operações próprias de mineração, que ficam em Minas. A questão do risco ambiental se tornou fundamental para a empresa, especialmente depois do que aconteceu com a Vale [a tragédia de Brumadinho em janeiro deste ano, quando o rompimento de uma barragem matou 248 pessoas, deixou 22 desaparecidas e gerou uma catástrofe ambiental]. A prioridade máxima é a segurança total dessas usinas.

O conselho aprovou a implantação do empilhamento a seco, que é a melhor tecnologia para lidar com essa questão dos rejeitos: você pega a lama, seca e empilha, ela vira um tijolo. Não existe lei que exija esse tipo de cuidado, a lei é muito falha.

É papel do conselho exigir da empresa que se adote as melhores práticas do mundo e que elas sejam executadas.

Estamos com o projeto pronto para ser aprovado pelo governo, é um investimento altíssimo, de R$ 140 milhões. Mas o projeto está parado, por burocracia. O papel do CEO é negociar com o governo a aprovação. Isso é uma pauta do Sergio.

É bastante dinheiro para garantir a segurança.

Isso é inegociável, está na ata do conselho, independe do capital gasto. Para mim, imprimir essa cultura de gestão de riscos é o mais importante, é o ponto forte do conselho. Essa história toda [de Brumadinho] é um horror. Você descuida da gestão de riscos e tem o desgaste da imagem da empresa no mundo, o gasto com a indenização e, principalmente, a vida de todas essas pessoas, o mais triste de tudo isso. A gestão dos riscos integra os valores da companhia, que transcendem o curto prazo, o resultado do trimestre. E o reforço do conselho nesse sentido tem que ser impactante. Não é só maximizar o lucro: queremos ter as melhores práticas mundiais dentro da Usiminas.

Como é definida a pauta do conselho?

Quem determina é o presidente do conselho, e esse é mais um ponto em que o chairman e o CEO devem estar extremamente alinhados. O CEO está sempre em contato com o chairman e diz para ele: ‘Temos essas prioridades, esses investimentos, esses riscos, esse financiamento... Preciso de apoio nisso, isso tem mais urgência, o que você acha?’ Dentro da pauta do conselho, que pode ter 15, 20 itens, eu defino as prioridades depois de negociar com o CEO, porque também lembro quais são as pendências que devem ser resolvidas pelo conselho.

Após a reunião, algo muito importante é a minuta, que precisa ser muito bem escrita para não deixar dúvidas, não só aos acionistas, mas à CVM [Comissão de Valores Mobiliários]. O presidente do conselho confere a minuta, e é assessorado por advogados e pelo secretário do conselho. O passo seguinte é a divulgação: todos os acionistas têm direito a ter todas as informações no mesmo minuto. Temos um portal, onde tanto os acionistas controladores quanto os minoritários têm acesso ao mesmo tempo, sem privilégios.

Como é a composição do conselho da Usiminas?

Somos oito membros, sendo cinco independentes, contando comigo. É preciso ter todas as capacitações. Ter alguém que conheça, por exemplo, a melhor instalação industrial do mundo, que conheça a área jurídica (uma vez que temos que conciliar várias partes), que saiba quem são os maiores players mundiais, ou como é a comercialização global de aço. No meu caso, tenho doutorado em finanças, acho que sou competente nessa área. Mas todos temos que saber a estratégia de modernização tecnológica para fazer frente aos próximos 10 anos da empresa.

O que você vê como maior desafio em termos de tecnologia?

Você tem que colocar equipamentos de última geração, automatizar, robotizar, para aumentar a produtividade, eliminar os riscos e melhorar a qualidade de vida da equipe. São investimentos grandes, de longo prazo. Nessa hora, o chairman tem que seguir os valores da empresa e dizer ‘nós vamos por este caminho’, sempre considerando o ambiente global e a visão de longo prazo.

Mas se isso for diminuir os dividendos...

Aí você tem que lidar com os acionistas.

É difícil?

Às vezes mais, às vezes menos (risos).

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Daniele Madureira

seudinheiro@seudinheiro.com

Daniele Madureira é jornalista freelancer. Formada pela Faculdade de Comunicação Social Cásper Líbero, tem pós-graduação em Jornalismo Social pela PUC-SP. Foi editora-assistente do site Valor Online, repórter dos jornais Valor Econômico, Meio & Mensagem e Gazeta Mercantil. Colaborou com as revistas Exame, Capital Aberto e com a edição do livro Guia dos Curiosos.