Claudio Galeazzi, um reestruturador em série no conselho de BTG e Smiles

Vaidade é algo que Claudio Galeazzi conhece bem de perto. O carioca “naturalizado” paulistano se especializou em reestruturação de empresas problemáticas, que chegaram à beira do precipício porque os donos se esquivavam de encarar a realidade: estavam orgulhosos demais dos seus próprios feitos para perceberem que era hora de mudar para não quebrar. A Galeazzi, coube a missão de trazê-los de volta ao mundo real e procurar uma maneira de se reinventar para voltar a crescer.

Aos 79 anos, ele coleciona grandes cases de sucesso de empresas que reergueu e citou 13 deles em seu livro, como Lojas Americanas, Artex, Pão de Açúcar, BRF, Grupo Estado e a gestão de crise no BTG Pactual, após a prisão do sócio fundador André Esteves em novembro de 2015, em meio à operação Lava-Jato – no mês passado, o banco foi alvo de nova ação da Polícia Federal. Hoje é membro do conselho de administração do BTG e da Smiles.

No último dia 23, o BTG Pactual foi alvo novamente da Operação Lava-Jato da Polícia Federal. Na posição de conselheiro da empresa, Galeazzi se diz tranquilo:

"O conselheiro não tem nada a fazer, sequer houve reunião extraordinária do conselho. Nós do conselho estamos absolutamente tranquilos com essa questão desde 2015."

• A reportagem de hoje é a terceira da série "Os Conselheiros", que mostra o trabalho invisível dos chefes do CEOs. Nas próximas segundas-feiras, o Seu Dinheiro trará entrevistas com executivos que fazem parte de conselhos de administração de grandes empresas. Confira também a entrevista com Marcelo Silva, do Magazine Luiza, e José Galló, da Lojas Renner.

Para Galeazzi, a missão do conselheiro é servir a empresa – nunca os seus próprios interesses, se metendo nas decisões da diretoria. “Se o executivo chegou ao cargo de CEO é porque acumulou experiências que lhe dão bom senso para analisar o que é sugerido pelo conselho”, afirma.

No seu caso, o bom senso foi conquistado a duras penas com a Armaq – a empresa de infraestrutura que fundou em pleno “milagre econômico” brasileiro. A ascensão e a queda foram meteóricas. O motivo? Vaidade, mais uma vez. “O mercado me entregava uma realidade, mas eu enxergava outra”, diz. “Para mim, que não concluí nenhum curso superior, a Armaq foi a minha universidade”.

Conhecido como “mãos de tesoura” pelos inúmeros cortes que fez nas empresas deficitárias, Galeazzi se defende: a culpa está em quem contratou sem planejamento, e os cortes, na verdade, serviram para manter a empresa de pé e salvar milhares de outros empregos.

E traz a recordação de quando chorou ao realizar um corte de pessoal: na agência Talent, ao lado do fundador, o publicitário Julio Ribeiro, já falecido.

“Fui entregar uma lista para o Julio e ele começou a chorar, não queria dispensar aquelas pessoas. Comecei a chorar também, mas disse que era preciso sacrificar o presente para garantir o futuro”. E foi a única vez que você se emocionou ao realizar uma demissão, por que o dono chorou também? “Sim, em geral, os donos não choram neste momento”.

A seguir, os principais trechos da entrevista exclusiva ao Seu Dinheiro:

No último dia 23, o BTG Pactual foi alvo novamente da Operação Lava-Jato da Polícia Federal, sob suspeita de atos ilícitos envolvendo a compra de ativos da Petrobras na África. O que um conselheiro faz em um caso como este?

O conselheiro não tem nada a fazer, sequer houve reunião extraordinária do conselho. Aparentemente, foi uma ação inócua da PF, mais para fazer barulho. Nós do conselho estamos absolutamente tranquilos com essa questão desde 2015. Na época, após a prisão do André [Esteves, então presidente do banco, em novembro de 2014], foi formado um comitê para promover uma ampla investigação interna para apurar se o banco havia cometido alguma irregularidade. Esse comitê, do qual eu fiz parte, contratou o prestigiado escritório de advocacia americano Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan, reconhecido por sua especialização em compliance. Foi passado um pente fino em tudo que pudesse gerar qualquer questionamento legal ao banco. Mais de 20 advogados bilingues participaram desse processo, mais de 3 milhões de documentos foram pesquisados, 50 dos principais executivos do banco foram entrevistados. Quatro meses depois, o comitê divulgou para a imprensa as suas conclusões: nenhuma das alegações feitas aconteceu. Mais tarde, André também foi inocentado da acusação de obstrução da Justiça.

Sobre a Smiles, a empresa está em uma briga com a controladora Gol, que quer fechar o seu capital. Esta é a melhor alternativa para a empresa?

Sobre isso, não posso falar. O tema ainda está em debate na companhia. Fui indicado ao conselho pelos acionistas controladores, a família Constantino, mas fiz constar em ata que atuaria de maneira independente, decidindo pelo que fosse melhor para a companhia - e não para um grupo de sócios em particular, sejam os majoritários ou os minoritários.

Há 18 anos, pouco depois de sair da Lojas Americanas, você me concedeu uma entrevista em que falava da solidão no poder – no momento de tomar decisões cruciais, o principal executivo estava sozinho. Hoje os conselhos de administração são muito mais atuantes do que naquela época, e dão mais apoio ao CEO, não?

Os conselhos são mais atuantes, sem dúvida mas, para mim, o conselheiro sempre deve contribuir para o negócio e não interferir no negócio. Como conselheiro, eu participo, eu sugiro, mas a decisão é sempre do principal executivo. Neste sentido, o grande exemplo que carrego é o do trio do 3G Capital - Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, com quem trabalhei na Artex e na Lojas Americanas. Eles dão liberdade total, confiam no executivo. Podem até não concordar com certas medidas, mas não interferem, não ficam como papagaio de pirata falando no seu ouvido ou até mordendo a sua orelha.

Em que empresas você teve problemas com o conselho?

Só na BRF, onde fiquei seis meses como consultor e um ano e meio como CEO. Tive conselheiros que interferiam no dia a dia e tiravam a minha liberdade. Eu acredito que o conselho deve dar suporte e cobrar, mas não ter ingerência sobre as decisões do principal executivo. Esse é o princípio do trio do 3G: sua missão está aqui, cumpra. Não cumpriu? Está fora. É gostoso trabalhar com eles. O Jorge Paulo, por exemplo, já me disse: ‘Não estou confortável, mas a decisão é sua’. Esse tipo de apoio é fantástico. Afinal, se o executivo chegou ao cargo de CEO, é porque acumulou experiências que lhe dão bom senso para analisar o que é sugerido pelo conselho.

Pelo que você diz no seu livro “Sem Cortes”, a vida no conselho do Pão de Açúcar também foi dura e curta.

Fiquei apenas quatro meses lá. Em todo o livro, eu só falo mal de uma pessoa: Arnaud Strasser, representante do Casino no conselho da CBD [Companhia Brasileira de Distribuição, controladora do Pão de Açúcar], um cara mau caráter. Eles queriam desestabilizar o Abilio [Diniz, então um dos principais acionistas da empresa]. Eu fui convidado para ser conselheiro pelo próprio Abilio, três anos depois de deixar o comando do Pão de Açúcar. O meu entendimento é que eu seria conselheiro voltado ao business, ao negócio, não à briga entre os acionistas. Mas acabei envolvido por esse Arnaud. Escrevi uma carta de renúncia ao Abilio que foi lida em conselho, dizendo que não tinha ido para o board para tomar partido, mas sim para ajudar a empresa. Se não tinha essa condição, não adiantava ficar.

Você trabalhou como principal executivo no varejo, na indústria e agora é conselheiro em um banco. Tem muitas diferenças de um ambiente para outro?

Nas empresas da economia real, existe muita similaridade – indústria, varejo e serviços. Salvo o varejo direto, em que as decisões têm reação imediata, na economia real os processos são demorados, longos, você planeja, estrutura, busca funding para comprar equipamento, montar fábrica, abrir loja... No mercado financeiro, você toma uma decisão hoje e o taxímetro, contra ou a favor, começa a contar imediatamente. Tudo é mais fisiológico, mais imediatista. Eu fui sócio do BTG e, quando eu decidi sair, o André [Esteves] não deixou. Fiquei como conselheiro. Foi bom, porque pude participar de um dos mais bem-sucedidos processos de gestão de crise da história do país. Mas eu não sou do mercado financeiro, não tenho afinidade com a área. Prefiro a economia real.

O que é mais complicado em uma companhia com problemas: dono vaidoso, executivos desconfiados ou funcionários céticos?

O mais complicado é o dono admitir que ele precisa de ajuda para repensar o negócio ou não entrar em um processo de recuperação. Os donos, empreendedores, têm uma vaidade natural, um ego, eles construíram uma empresa. O empreendedor muitas vezes não é um administrador: ele corre riscos, não conhece os números, tem a visão do negócio e vai atrás. Para ele, é difícil admitir que não está mais dando certo. Sempre deu certo – e eles vivem muito do sucesso passado. Eu costumo analisar qual é, efetivamente, a vontade de implementar mudanças. Porque tem dono que nos chama, mas não quer mudar nada. E, se nós sentimos que não existe a vontade, nem aceitamos o projeto.

“Galeazzi mãos de tesoura” foi a alcunha que você recebeu como reestruturador. Não tem como salvar uma empresa sem demitir?

O corte de pessoal não é a única medida que você toma em uma reestruturação. E não pode ser uma medida linear, cortar, por exemplo, 20% do pessoal. Isso é burrice. É preciso analisar quais cortes são necessários. Muitas vezes você corta de um lado, mas precisa reforçar outra área. Sempre analisei isso profundamente, nunca fui leviano nesse sentido. Eu acredito que a responsabilidade pelos cortes não é de quem os está fazendo, mas de quem contratou. Muitas vezes, a empresa cresce, vai bem e contrata desordenadamente. Os resultados, porém, são cíclicos: quando começam a cair, o gestor tem dificuldade de incorporar o pessoal.

A mídia dá destaque para os 5 mil funcionários que você mandou embora – mas ninguém fala que, com isso, você salvou 20 mil empregos.

E como fica a cultura da companhia após o corte?

Sucesso passado não garante sucesso futuro. As coisas vão mudando. Muitas vezes a não migração para situações novas de mercado atrapalha o negócio. Eu uso uma frase politicamente incorreta: não existe cultura que resista a três tapas bem dados. Se a cultura é contra a modernidade e as novas circunstâncias de mercado, tem que ser alterada. Em muitos casos, é um obstáculo ao crescimento da companhia e isso parte do próprio dono.

Em uma reestruturação ou turnaround, os diretores são aproveitados?

A gente só tem sucesso quando utiliza o conhecimento e a experiência do pessoal da casa, raramente levamos o expertise de fora da empresa. Nunca entrei com pelotão próprio, porque sei que não funciona. Para utilizar essa diretoria, às vezes é preciso afastar o dono. Aí o pessoal se sente mais à vontade para se manifestar.

E o dono aceita?

Ou ele aceita, ou a gente sai. Tanto que a Galeazzi não tem contrato por ano, mas por projeto. Nós podemos nos afastar com um aviso prévio de 30 ou 60 dias. Não adianta ficar dentro de uma empresa com as mãos atadas. Muitas vezes, empresas que estão negociando o perfil da dívida querem apenas o aval da Galeazzi no projeto. Coisa que nós não fazemos. Não endossamos um projeto que a gente não acredita, por fee nenhum.

Em todas as 13 reestruturações que você comandou, qual foi a mais difícil?

A mais complicada foi a do jornal O Estado de S. Paulo. Os jornalistas são muito politizados. E não são questionadores – o que seria ótimo – eles são contestadores. E sempre tem um pouco do ego, da vaidade, do orgulho envolvidos. Eles tinham dificuldade de aceitar as mudanças e sabem argumentar, para o bem ou para o mal. Foi talvez o processo mais difícil, que só foi possível contornar quando eles compreenderam e participaram da transformação. A empresa estava em uma dificuldade financeira muito grande e, se não fizesse grandes mudanças, poderia quebrar. Depois que saímos, lembro de ler uma entrevista do ex-diretor de redação, Sandro Vaio, já falecido, meu amigo. Ele desceu o cacete nos nossos métodos mas, lá no final, disse que “a Galeazzi deixou a empresa financeiramente saneada”. Para mim, só isso interessou.

No começo da sua carreira, você teve uma empresa, que quebrou.

A Armaq, de equipamentos para infraestrutura, lançada na época do “milagre econômico”. Eu fui muito bem-sucedido, saí de zero para US$ 11 milhões de faturamento. Aí entrou o ego. Eu me lembro muito de um comentário que eu fazia: “Ninguém mais segura a Armaq”. Parece então que a coisa divina interferiu e disse assim: “Orgulhoso, vaidoso, toma, quebra!” (risos). Para mim, foi a minha grande universidade, a melhor experiência que eu poderia ter tido, já que eu não concluí nenhum curso superior.

Quebrei porque não reconheci a minha realidade.

Foi nessa época em que você pensou em suicídio?

Exatamente, eu conto isso no livro. Na época, concordatário era um estigma para o resto da vida. Eu não sabia o que iria fazer, estava perdido, não via futuro. Meu advogado pediu para ficar em casa nos primeiros 30 dias, para evitar o assédio dos credores. Deitava no sofá e passava o dia olhando para o teto. E via todo tipo de figura imaginária, até pornográfica (risos). Minha grande dificuldade era pagar a escola dos meus dois filhos. Tive uma crise renal e precisei sair do hospital, porque não tinha dinheiro para pagar.

Comecei a pensar friamente sobre o suicídio e analisar como seria a execução disso. Até que resolvi reagir, sair desse estado de zumbi. Pensei: Poxa, para que ir por esse lado? Vendi quase tudo que tinha, só não saí da minha casa. Andava em um carro velho, caindo aos pedaços. Saí da concordata em menos de dois anos e, em nove anos, quitei todas as dívidas. Após o lançamento do livro, quatro pessoas me disseram que enfrentavam situação financeira muito complicada e chegaram a pensar em suicídio. Uma me disse que, depois da leitura, percebeu que “o fim não é necessariamente o fim”.

Então você salvou vidas com o seu depoimento?

Não sei, mas espero que tenha ajudado a equilibrar as colunas débito e crédito lá em cima (risos).

Sente falta de ser executivo?

Sem dúvida, sinto uma dor de cotovelo brutal. Apesar da minha idade, o que eu mais gostaria é voltar a ser executivo. E me perguntam: Mas você quer sarna para se coçar? Poxa, eu ando na rua procurando um cachorro solto para me encostar e pegar sarna (risos). De um lado, acumulei anos de experiência, o que seria bastante positivo. Mas de outro lado, acumulei anos de idade, tenho 79. As pessoas pensam: será que ele tem pique, tem energia? Não me conhecem, dou pau em muito moleque.

O que dizer para um empreendedor que não tem a bagagem de Claudio Galeazzi?

São duas coisas que fazem uma empresa e uma pessoa: quilometragem e fluxo de caixa. Pessoas e empresas quebram quando têm fluxo de caixa negativo. Você vende, mas não sobra nada. Aí não vale ser arrojado, seu negócio precisa ser planejado. Agora, quando você não tem quilometragem, vai pagar um preço para atingir essa experiência. Você pode ter a intuição, que ajuda em alguns casos. Mas antes de aplicar a intuição, é preciso aplicar o racional. Tem que estudar muito e, no final, se está na dúvida, use a intuição.

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Daniele Madureira

seudinheiro@seudinheiro.com

Daniele Madureira é jornalista freelancer. Formada pela Faculdade de Comunicação Social Cásper Líbero, tem pós-graduação em Jornalismo Social pela PUC-SP. Foi editora-assistente do site Valor Online, repórter dos jornais Valor Econômico, Meio & Mensagem e Gazeta Mercantil. Colaborou com as revistas Exame, Capital Aberto e com a edição do livro Guia dos Curiosos.